Scorecard Head of Growth
Voici comment évaluer un Head of Growth en entretien : les compétences à noter, les questions à poser et les signaux d'alerte. Une grille de base, à ajuster selon votre contexte et vos priorités.
Un exemple à adapter. Cette scorecard est un modèle, pas une grille à appliquer telle quelle. Gardez les critères qui correspondent à votre poste et à votre équipe, ajustez ou retirez les autres. Le bon profil dépend de votre contexte.
Head of Growth
La mission en une phrase
Une stratégie de croissance lisible
Le ou la titulaire pose une feuille de route claire sur l'ensemble du funnel, hiérarchise les priorités et sait expliquer ses arbitrages au comité de direction.
Une équipe et des process d'expérimentation en place
L'équipe growth est structurée, les rituels de test sont cadencés et la documentation des apprentissages devient un actif partagé entre marketing, produit et data.
Des leviers activés sur tout le funnel
Acquisition, activation, rétention et référence sont travaillés de façon coordonnée plutôt qu'en silos, avec une priorisation assumée des tests à fort impact.
Un alignement durable avec le produit et le business
Les chantiers growth nourrissent la roadmap produit et les objectifs commerciaux, et inversement, sans friction sur la donnée ni sur les responsabilités.
✗ Faible · Reste sur des tactiques isolées, peine à relier ses actions à une logique d'ensemble ou aux enjeux business.
✓ Excellent · Sait poser une stratégie de croissance complète sur le funnel, l'argumenter face à la direction et l'adapter selon le stade de l'entreprise.
✗ Faible · A surtout opéré en solo, peine à décrire comment il ou elle ferait grandir et tiendrait une équipe.
✓ Excellent · A déjà recruté, organisé et fait monter une équipe growth, en clarifiant les rôles entre acquisition, produit et data.
✗ Faible · Lance des tests au coup par coup, sans cadre de priorisation ni capitalisation sur les résultats.
✓ Excellent · Met en place une cadence de tests rigoureuse, documente les apprentissages et sait prioriser les expériences à fort impact.
✗ Faible · Concentre tout sur un seul levier, souvent l'acquisition payante, et néglige l'activation ou la rétention.
✓ Excellent · Comprend en profondeur l'acquisition, l'activation, la rétention et la référence, et sait où porter l'effort selon le goulet du moment.
✗ Faible · Manipule les métriques de façon superficielle, confond corrélation et causalité ou se fie surtout au ressenti.
✓ Excellent · Définit les bons indicateurs, lit ses tableaux de bord avec esprit critique et fonde ses arbitrages sur l'analyse plutôt que sur l'intuition seule.
✗ Faible · Avance en parallèle des autres équipes, génère des tensions sur la donnée ou sur le périmètre.
✓ Excellent · Travaille main dans la main avec le produit et le commerce, sait influencer une roadmap et faire converger les objectifs.
✗ Faible · Dépend entièrement d'autres profils pour toute manipulation technique, même simple.
✓ Excellent · Sait mettre les mains dans les outils d'analyse, d'automatisation et de tracking pour débloquer une équipe ou prototyper un test.
Pragmatisme et sens des priorités
✗ Faible · Se disperse sur trop de chantiers, repousse les arbitrages ou cède à la dernière demande entendue.
✓ Excellent · Tranche vite entre ce qui aura de l'impact et ce qui peut attendre, et assume ses choix face à des demandes contradictoires.
Communication et influence
✗ Faible · Reste hermétique sur sa logique, peine à convaincre au-delà de son cercle proche.
✓ Excellent · Explique ses partis pris avec clarté, embarque le comité de direction comme les équipes opérationnelles.
Curiosité et rigueur intellectuelle
✗ Faible · Cherche à justifier ses convictions, interprète les résultats à son avantage.
✓ Excellent · Formule des hypothèses claires, reconnaît un test raté et en tire un enseignement actionnable.
Résilience et ténacité
✗ Faible · Se décourage vite, transmet son découragement ou abandonne une piste trop tôt.
✓ Excellent · Garde le cap dans l'incertitude, encaisse une série d'échecs sans perdre l'élan de l'équipe.
Compétences techniques
Décrivez votre process d'expérimentation idéal, de l'idée à la décision. Comment priorisez-vous les tests à lancer ?
→ Sonder la rigueur de la méthode de test et la logique de priorisation par l'impact.
Sur quels indicateurs pilotez-vous votre activité au quotidien et lesquels présentez-vous à la direction ? Pourquoi cette distinction ?
→ Mesurer la maturité analytique et la capacité à traduire la donnée pour un comité.
Réalisations & expérience
Racontez une stratégie de croissance que vous avez conçue de bout en bout. Quel était le contexte, vos arbitrages et ce que vous changeriez aujourd'hui ?
→ Vérifier la capacité à penser le funnel dans son ensemble et à prendre du recul sur ses propres choix.
Comment avez-vous construit ou fait grandir une équipe growth ? Comment répartissez-vous les rôles entre acquisition, produit et data ?
→ Évaluer le vécu de management et la vision de l'organisation d'une équipe de direction.
Mise en situation
Vous arrivez et la rétention décroche alors que l'acquisition tourne. Quels sont vos premiers réflexes et votre plan sur les premières semaines ?
→ Tester la lecture transversale du funnel et la capacité à diagnostiquer le bon goulet.
Motivation & fit
Qu'est-ce qui vous attire dans ce poste à ce stade de l'entreprise, et quel impact cherchez-vous à avoir dans les douze premiers mois ?
→ Comprendre l'adéquation au contexte, les attentes et la projection dans la durée.
Savoir-être & collaboration
Parlez-moi d'un désaccord avec une équipe produit ou commerciale sur une priorité. Comment l'avez-vous traité ?
→ Apprécier la posture d'alignement, l'influence et la gestion des tensions inter-équipes.
Ne raisonne que par l'acquisition payante
Un profil de direction doit couvrir tout le funnel ; se limiter à l'achat de trafic révèle une vision partielle de la croissance.
Aucun process de test structuré
Sans cadre d'expérimentation ni capitalisation, la croissance repose sur la chance et ne se transmet pas à l'équipe.
Lecture floue ou orientée de la donnée
Confondre corrélation et causalité ou enjoliver les résultats fausse les arbitrages et entame la confiance de la direction.
Posture de silo face au produit et au business
Un growth qui avance seul crée des frictions et ne tient pas dans un rôle dont l'essentiel repose sur l'alignement.
S'attribue tous les succès et aucun échec
L'absence d'esprit critique sur ses propres résultats annonce des décisions mal calibrées et une équipe difficile à embarquer.
Lecture du score
Notez chaque compétence et savoir-être de 1 à 5. Repère de décision : moyenne supérieure ou égale à 4 sur les must-have et aucun red flag majeur = go ; 3 à 4 avec réserves = à challenger en second tour ; un must-have sous 3 ou un red flag majeur = no-go. Un nice-to-have faible ne doit jamais éliminer un bon profil.
Qu'est-ce qu'une scorecard pour recruter un Head of Growth ?
Une scorecard head of growth est une grille d'évaluation structurée : elle liste les compétences et savoir-être à noter de 1 à 5, les questions d'entretien à poser et les signaux d'alerte. Elle permet de comparer les candidats sur des critères objectifs plutôt que sur une impression. On parle aussi de scorecard responsable growth, scorecard directeur growth, scorecard directrice growth.
Comment utiliser cette scorecard Head of Growth ?
Téléchargez-la en PDF, Excel ou Notion, notez chaque critère de 1 à 5 pendant l'entretien, puis additionnez les scores du panel pour décider sur des faits. La version Excel calcule la moyenne et la décision automatiquement.
Quelle différence entre un Head of Growth et un Head of Marketing ?
Le Head of Marketing porte la marque, le positionnement et la communication sur l'ensemble des canaux, avec une vision souvent annuelle. Le Head of Growth raisonne par expérimentation sur tout le funnel, de l'acquisition à la rétention, et travaille au plus près du produit et de la donnée. Là où le marketing construit la notoriété et le message, le growth cherche à débloquer la croissance par des tests itératifs et des boucles mesurables. Les deux rôles peuvent coexister ou fusionner selon la taille et la maturité de l'entreprise.
Faut-il un profil très technique ou plutôt un profil de leader pour ce poste ?
À un niveau de direction, le leadership et la capacité à structurer une équipe et des process priment sur l'exécution technique. Le ou la titulaire doit savoir lire la donnée, dialoguer avec le produit et challenger ses équipes, sans nécessairement coder ou paramétrer les outils au quotidien. La maîtrise hands-on reste un atout pour débloquer une situation ou comprendre les contraintes du terrain, mais elle relève du nice-to-have plutôt que du critère éliminatoire.