Scorecard Head of Sales
Voici comment évaluer un Head of Sales en entretien : les compétences à noter, les questions à poser et les signaux d'alerte. Une grille de base, à ajuster selon votre contexte et vos priorités.
Un exemple à adapter. Cette scorecard est un modèle, pas une grille à appliquer telle quelle. Gardez les critères qui correspondent à votre poste et à votre équipe, ajustez ou retirez les autres. Le bon profil dépend de votre contexte.
Head of Sales
La mission en une phrase
Stratégie de vente construite et déployée
Le ou la titulaire définit le plan commercial, segmente le marché et l'aligne sur les objectifs de l'entreprise, puis le traduit en feuille de route opérationnelle pour l'équipe.
Objectifs de revenu atteints
Il ou elle porte la responsabilité du chiffre d'affaires, pilote l'atteinte des quotas et tient ses prévisions trimestre après trimestre.
Équipe commerciale recrutée et performante
Le ou la titulaire recrute, coache et fait monter en compétence les commerciaux, installe une culture de la performance et réduit le départ des bons éléments.
Process de vente et prévisions structurés
Il ou elle met en place un cycle de vente lisible, une discipline de pipeline et un forecast fiable sur lequel la direction peut s'engager.
✗ Faible · Décrit un rôle de contributeur individuel ou un management subi, sans vision ni capacité à entraîner l'équipe.
✓ Excellent · A dirigé une équipe de commerciaux, fixé le cap, arbitré les priorités et obtenu l'adhésion sur des objectifs ambitieux.
✗ Faible · Reste sur des intentions générales, sans logique de segmentation ni passage à l'exécution.
✓ Excellent · Sait segmenter un marché, choisir les canaux et les cibles, puis décliner la stratégie en actions concrètes et mesurables.
✗ Faible · Parle du résultat final sans expliquer comment il ou elle suit le pipeline ni fiabilise ses prévisions.
✓ Excellent · Maîtrise la lecture du pipeline, identifie les risques de slippage tôt et produit un forecast tenu dans le temps.
✗ Faible · Délègue entièrement le sujet ou recrute au feeling, sans méthode ni suivi de la progression.
✓ Excellent · A recruté, formé et fait progresser des vendeurs, avec une méthode de coaching et des rituels d'accompagnement réguliers.
✗ Faible · Travaille sans process documenté, avec un CRM peu fiable et des indicateurs absents ou contestés.
✓ Excellent · Met en place un cycle de vente clair, une hygiène de CRM et des indicateurs partagés qui rendent l'activité lisible.
✗ Faible · Décrit une relation distante ou conflictuelle avec le marketing, sans cadre de collaboration.
✓ Excellent · Travaille main dans la main avec le marketing sur le passage de lead, le suivi des opportunités et la boucle de feedback.
✗ Faible · Reste à distance du terrain et peine à reprendre la main sur une négociation engagée.
✓ Excellent · Intervient sur les deals complexes, sait négocier au bon niveau et débloquer un cycle d'achat à plusieurs interlocuteurs.
Exigence et orientation résultat
✗ Faible · Se satisfait de l'à-peu-près ou reporte la responsabilité du résultat sur le contexte.
✓ Excellent · Tient un niveau d'exigence élevé, assume la pression du chiffre et garde l'équipe mobilisée sur l'objectif.
Capacité à fédérer et à inspirer
✗ Faible · Manage par la consigne, sans susciter l'adhésion ni l'engagement de l'équipe.
✓ Excellent · Donne du sens, crée de l'énergie collective et donne envie aux meilleurs de rester et de progresser.
Lecture analytique et décision
✗ Faible · Décide à l'intuition seule ou se perd dans les données sans conclure.
✓ Excellent · S'appuie sur les chiffres pour décider, repère les signaux faibles et tranche sans se réfugier dans l'analyse.
Communication et influence en transverse
✗ Faible · Communique mal en dehors de son équipe et peine à défendre ses besoins en comité de direction.
✓ Excellent · Porte la voix du commerce auprès de la direction et des autres équipes, et obtient les arbitrages utiles à la vente.
Compétences techniques
Comment construisez-vous une stratégie de vente à partir d'un marché que vous découvrez ?
→ Évaluer la méthode de segmentation, le choix des cibles et la traduction en plan d'action exécutable.
Décrivez votre manière de produire un forecast et de le tenir sur plusieurs trimestres.
→ Mesurer la rigueur de pilotage du pipeline et la fiabilité des prévisions engagées auprès de la direction.
Réalisations & expérience
Racontez une équipe commerciale que vous avez dirigée : sa taille, son organisation et ce que vous avez changé en arrivant.
→ Vérifier l'ampleur réelle du management et la capacité à structurer une équipe, pas seulement à en faire partie.
Mise en situation
Un trimestre démarre nettement en retard sur l'objectif. Quelles sont vos trois premières actions ?
→ Observer le réflexe d'analyse, la priorisation et la capacité à reprendre la main sans céder à la panique.
Un de vos meilleurs commerciaux sous-performe depuis deux mois. Comment vous y prenez-vous ?
→ Apprécier la posture de coaching, la franchise du dialogue et la gestion de la performance individuelle.
Motivation & fit
Pourquoi ce poste de direction commerciale maintenant, et qu'attendez-vous de votre prochain environnement ?
→ Comprendre les motivations profondes, l'alignement avec le contexte et la projection dans la durée.
Savoir-être & collaboration
Parlez d'un désaccord avec le marketing sur la qualité ou le passage des leads, et de la façon dont vous l'avez réglé.
→ Tester la collaboration en transverse, la recherche d'une boucle de feedback et la capacité à dépasser le conflit.
Attribue systématiquement les contre-performances au produit, au prix ou au marché.
Un directeur commercial qui n'assume pas sa part de responsabilité protégera mal l'équipe et n'amorcera aucune correction.
Ne sait pas expliquer comment il ou elle construit et tient un forecast.
Sans pilotage fiable du pipeline, la direction ne peut s'engager sur aucun objectif crédible.
Confond management et reporting : pas de coaching, pas de rituels, peu de proximité terrain.
L'équipe ne progresse pas et les meilleurs partent, ce qui fragilise le revenu sur la durée.
Survalorise ses propres deals de contributeur et reste flou sur les résultats de l'équipe.
Le rôle se juge sur la performance collective : un bon vendeur seul ne fait pas un bon directeur.
Décrit une relation distante ou tendue avec le marketing et les autres fonctions.
Le revenu se construit en transverse ; l'isolement commercial bride la génération de demande et l'exécution.
Lecture du score
Notez chaque compétence et savoir-être de 1 à 5. Repère de décision : moyenne supérieure ou égale à 4 sur les must-have et aucun red flag majeur = go ; 3 à 4 avec réserves = à challenger en second tour ; un must-have sous 3 ou un red flag majeur = no-go. Un nice-to-have faible ne doit jamais éliminer un bon profil.
Qu'est-ce qu'une scorecard pour recruter un Head of Sales ?
Une scorecard head of sales est une grille d'évaluation structurée : elle liste les compétences et savoir-être à noter de 1 à 5, les questions d'entretien à poser et les signaux d'alerte. Elle permet de comparer les candidats sur des critères objectifs plutôt que sur une impression. On parle aussi de scorecard responsable commercial, scorecard directeur des ventes, scorecard directeur commercial.
Comment utiliser cette scorecard Head of Sales ?
Téléchargez-la en PDF, Excel ou Notion, notez chaque critère de 1 à 5 pendant l'entretien, puis additionnez les scores du panel pour décider sur des faits. La version Excel calcule la moyenne et la décision automatiquement.
Quelle différence entre un Head of Sales et un VP Sales ?
Les deux dirigent la vente, mais le périmètre et la maturité diffèrent. Le Head of Sales pilote souvent une équipe en construction ou une organisation à un niveau, proche du terrain, avec un mandat centré sur la mise en place du process et l'atteinte des objectifs. Le VP Sales intervient sur une organisation plus large et plus mature, parfois multi-équipes ou multi-géographies, avec une dimension plus stratégique et un rôle accru en comité de direction. Le choix du titre dépend de la taille de l'entreprise, de l'ampleur de l'équipe à diriger et du niveau de structuration attendu.
Peut-on recruter un Head of Sales en faisant évoluer un Account Executive senior ?
C'est possible, mais ce n'est pas la même nature de poste. Un Account Executive senior excelle à conclure des deals et à porter son propre chiffre ; le Head of Sales se juge sur la performance de l'équipe, le coaching, la construction de la stratégie et la fiabilité du forecast. La bascule réussit quand le candidat a déjà montré des signaux de leadership, l'envie de faire gagner les autres plutôt que de gagner seul, et une appétence pour la structuration. À défaut, vous risquez de perdre un excellent vendeur sans gagner un bon manager : la scorecard sert précisément à vérifier ces signaux avant de trancher.