Scorecard Directeur général
Voici comment évaluer un Directeur général en entretien : les compétences à noter, les questions à poser et les signaux d'alerte. Une grille de base, à ajuster selon votre contexte et vos priorités.
Grille rédigée par Baruck Baraza, Co-Founder & Head of C-Level Recruitment
Un exemple à adapter. Cette scorecard est un modèle, pas une grille à appliquer telle quelle. Gardez les critères qui correspondent à votre poste et à votre équipe, ajustez ou retirez les autres. Le bon profil dépend de votre contexte.
Directeur général
La mission en une phrase
Un budget tenu et expliqué
Le budget voté par le conseil est atteint ou les écarts sont annoncés tôt, avec leur cause et le plan de correction, sans mauvaise surprise en fin d'exercice.
Un comité de direction complet et aligné
Chaque direction clé est tenue par une personne qui a la confiance du DG, les rôles sont clairs et les arbitrages ne remontent plus tous au même endroit.
Une relation de confiance avec l'actionnaire
Le conseil reçoit une information fiable et régulière, valide les décisions structurantes et soutient le DG dans les moments difficiles.
Une trésorerie sous contrôle
Le plan de trésorerie est suivi chaque mois, les besoins de financement sont anticipés et l'entreprise ne subit pas de tension de cash imprévue.
✗ Faible · Parle de croissance sans chiffres, attribue les résultats au marché ou à l'équipe et ne sait pas dire quelle ligne du compte de résultat il a fait bouger.
✓ Excellent · Donne de mémoire le chiffre d'affaires, la marge et l'effectif de son dernier périmètre à l'arrivée et au départ, puis relie chaque évolution à une décision qu'il a prise.
✗ Faible · Laisse la trésorerie entièrement au directeur financier et découvre les tensions de cash quand elles sont déjà installées.
✓ Excellent · Sait lire un plan de trésorerie, anticiper un creux, négocier avec les banques ou l'actionnaire et a déjà tenu une période où le cash manquait.
✗ Faible · Garde des directeurs défaillants par loyauté ou par peur du conflit, ou décrit une équipe dont il a hérité sans jamais l'avoir façonnée.
✓ Excellent · Explique qui il a recruté, qui il a fait partir et en combien de temps, avec les critères utilisés et le résultat un an plus tard.
✗ Faible · Vit le conseil comme une formalité ou comme un tribunal, présente des chiffres arrangés et cède à chaque injonction sans argumenter.
✓ Excellent · A préparé et tenu des conseils, annonce les mauvaises nouvelles avant qu'on les découvre et sait refuser une demande de l'actionnaire avec une alternative chiffrée.
✗ Faible · Confond mandat social et contrat de travail, ignore les délégations en place et n'a jamais regardé l'assurance responsabilité des dirigeants.
✓ Excellent · Sait ce qu'il peut signer seul, ce qui demande une autorisation du conseil, comment fonctionnent les délégations de pouvoir et ce qui engage sa responsabilité personnelle.
✗ Faible · N'a vu les opérations que de loin, ou s'arrête à la signature sans rien dire de l'intégration qui a suivi.
✓ Excellent · A mené un rachat, une cession ou une fusion avec les conseils, puis piloté l'intégration des équipes et des clients au-delà de la signature.
✗ Faible · Plaque les recettes de son ancien secteur sans les questionner et sous-estime ce qui change dans le nouveau modèle.
✓ Excellent · Connaît les marges, les cycles et les acteurs du secteur visé, ou démontre par un cas concret qu'il a déjà réussi un changement de secteur.
Capacité à trancher
✗ Faible · Repousse les arbitrages, multiplie les études et laisse les directeurs régler entre eux ce qui relève de lui.
✓ Excellent · Décide avec une information incomplète, assume la décision devant le comité et revient dessus sans se justifier quand les faits changent.
Constance du discours
✗ Faible · Raconte une version différente à chaque public, ce qui finit toujours par se savoir et détruit la confiance.
✓ Excellent · Tient le même fond devant le conseil, le comité de direction, les salariés et les clients, en adaptant seulement la forme.
Lucidité sur ses propres erreurs
✗ Faible · Ne cite que des réussites, ou attribue chaque échec à l'actionnaire, au marché ou à un ancien collaborateur.
✓ Excellent · Raconte un échec avec les faits, sa part de responsabilité et ce qu'il a changé ensuite dans sa manière de diriger.
Sang-froid sous pression
✗ Faible · Réagit à chaud, change de priorité chaque semaine et transmet sa propre inquiétude à toute l'organisation.
✓ Excellent · Garde un rythme de décision clair en crise, protège l'équipe des secousses inutiles et communique vite et sobrement.
Compétences techniques
Quelle décision a eu le plus d'effet sur la marge de votre dernière entreprise ? Combien a-t-elle rapporté, et comment l'avez-vous mesuré ?
→ Vérifier la lecture des chiffres et la capacité à relier une décision à son effet sur la marge ou sur le cash.
Qu'est-ce que vous pouviez signer seul dans votre dernier mandat, qu'est-ce qui passait par le conseil, et comment étaient organisées les délégations de pouvoir ?
→ Vérifier la connaissance du cadre du mandat social, des délégations et des risques personnels du dirigeant.
Réalisations & expérience
Décrivez le dernier périmètre que vous avez dirigé : chiffre d'affaires, marge, effectif, actionnaire, et ce qui avait changé entre votre arrivée et votre départ.
→ Mesurer la taille réelle du périmètre dirigé et vérifier que le candidat a bien porté un compte de résultat complet, pas une seule fonction.
Qui avez-vous recruté et qui avez-vous remplacé dans votre dernier comité de direction ? Combien de temps avez-vous mis à décider ?
→ Mesurer la capacité à façonner une équipe de direction et le délai de réaction face à un directeur qui ne tient pas son poste.
Mise en situation
Votre actionnaire vous demande 10 % d'économies alors que votre plus gros client exige plus de moyens. Comment préparez-vous le prochain conseil ?
→ Évaluer la posture face à l'actionnaire et la capacité à refuser une demande sans rompre la relation.
Motivation & fit
Pourquoi ce mandat, dans cette entreprise et avec cet actionnaire ? Qu'est-ce qui vous ferait partir au bout de deux ans ?
→ Comprendre ce qui attire le candidat dans ce mandat précis et repérer une simple quête de titre ou de sécurité.
Savoir-être & collaboration
Racontez une décision importante que vous regrettez. Qu'avez-vous changé ensuite dans votre manière de diriger ?
→ Tester la lucidité et la capacité d'apprentissage, sans discours de façade.
Ne connaît pas les chiffres de son propre périmètre
Un DG qui ignore sa marge ou son effectif n'a pas réellement dirigé, il a accompagné une organisation pilotée par d'autres.
Attribue tous ses échecs à l'actionnaire ou au marché
Ce réflexe annonce un dirigeant qui ne corrigera pas ses erreurs et qui entrera vite en conflit avec son nouveau conseil.
N'a jamais remplacé un membre de son comité de direction
Un dirigeant qui ne tranche pas sur les personnes laisse s'installer des fonctions défaillantes qui pèsent sur toute l'entreprise.
Ignore le cadre juridique et les risques de son mandat
Le DG engage la société et parfois sa propre responsabilité ; une méconnaissance du cadre expose l'entreprise à des actes contestables.
Récit de carrière sans aucune décision difficile
Un parcours de direction sans fermeture, sans départ ni arbitrage douloureux signale souvent un rôle de second plan présenté comme un premier rôle.
Lecture du score
Notez chaque compétence et savoir-être de 1 à 5. Repère de décision : moyenne supérieure ou égale à 4 sur les must-have et aucun red flag majeur = go ; 3 à 4 avec réserves = à challenger en second tour ; un must-have sous 3 ou un red flag majeur = no-go. Un nice-to-have faible ne doit jamais éliminer un bon profil.
Qu'est-ce qu'une scorecard pour recruter un Directeur général ?
Une scorecard directeur général est une grille d'évaluation structurée : elle liste les compétences et savoir-être à noter de 1 à 5, les questions d'entretien à poser et les signaux d'alerte. Elle permet de comparer les candidats sur des critères objectifs plutôt que sur une impression. On parle aussi de scorecard dg, scorecard directrice générale, scorecard ceo.
Comment utiliser cette scorecard Directeur général ?
Téléchargez-la en PDF, Excel ou Notion, notez chaque critère de 1 à 5 pendant l'entretien, puis additionnez les scores du panel pour décider sur des faits. La version Excel calcule la moyenne et la décision automatiquement.
Faut-il privilégier un DG qui connaît déjà le secteur ?
Pas toujours. La connaissance du secteur accélère les premiers mois, mais elle compte moins que l'expérience d'un compte de résultat de taille comparable et d'un actionnaire du même type. Un DG venu d'un autre secteur réussit s'il a déjà prouvé qu'il apprend vite un nouveau modèle et s'il s'entoure d'un comité qui connaît le terrain. Nous la classons donc en nice-to-have, sauf dans les secteurs très réglementés.
Comment vérifier les résultats annoncés par un candidat DG ?
Par les références croisées, menées avec l'accord du candidat : un ancien président de conseil, un pair du comité de direction et un collaborateur direct. Nous comparons aussi les chiffres cités avec les comptes publiés quand la société les dépose. Un écart entre le récit et les comptes n'est pas forcément éliminatoire, mais il doit être expliqué clairement.